Los ejecutivos pagan caro sus errores
Un error o los malos datos económicos han dado al traste con la carrera de
directivos de trayectoria brillante, que finalmente han tenido que salir de sus
empresas por la puerta de atrás
Ejecutivos de trayectoria impecable han visto cómo un escándalo se llevaba por
delante años de brillante trabajo. 'Está bien que se paguen los errores, pero es
injusto que en algunos casos, como en el de Emilio Ybarra o de Pedro Luis
Uriarte, pese más una posible equivocación que una trayectoria', señala José
María Pujol, presidente de Ficosa. El profesor del IESE, Santiago Álvarez de Mon,
se niega a meter en el mismo saco a todos los directivos que han tenido que
abandonar sus carreras por algún desliz. 'Me repugna la idea de etiquetar a todos
por igual. No se puede juzgar ni manchar una trayectoria profesional por una
inoportunidad. No sería justo'. Explica que es como cuando uno va a un
restaurante y la comida ha estado fenomenal, pero el postre ha fallado. 'El
conjunto ha estado bien, pero la gente se queda con el postre fallido. Esto viene
a constatar una vez más la tendencia humana a explayarse sobre los tropiezos y no
sobre los logros', añade Álvarez de Mon.
Muchos dioses de la empresa se han visto despojados de sus coronas en los
últimos meses. El consultor de Hay Group, Julio Moreno, se pregunta: '¿Es el
poder, o su vanidad, la que desequilibra la naturaleza de los poderosos y provoca
sus desmanes, o es simplemente su naturaleza humana, que indiferente a la
posición social, les hace dar el traspiés?'. Lo que sí tiene claro es que cuanto
más conocido sea el personaje, cuanto más solvente sea su posición, cuanto más
respetable sea su trayectoria, 'más ruido hará su caída'.
Algunos de estos directivos se han visto obligados a abandonar su particular
trono acuciados por los malos resultados de sus empresas.
Es el caso de Kurt Hellstrom, consejero delegado de Ericsson, que desde ayer
ya tiene sustituto, Carl-Henric Svanberg, presidente de Assa Abloy hasta el
próximo mes de abril. Desde hace tiempo se señala a Hellstrom como responsable de
los malos resultados del fabricante de equipos de telecomunicaciones y por ello
ha sido invitado a acogerse, con 60 años, a la jubilación anticipada.
Los malos resultados de AOL Time Warner también han llevado al retiro
precipitado al magnate Ted Turner, de 64 años. La semana pasada se despidió como
vicepresidente del grupo de comunicación con la frustración de no haber llegado a
ser presidente de la misma y de haber perdido los cerca de 8.000 millones de
euros que invirtió cuando AOL compró Time Warner, que desde enero de 2001 ha
perdido el 65% de su capitalización. La ambición por crear un imperio mediático
cegó a Turner, el hombre que revolucionó con las noticias 24 horas el mundo de la
televisión. El voraz apetito por las compras de empresas y por amasar una nutrida
fortuna personal llevó a Dennis Kozlowski, presidente de Tyco, a la que convirtió
en un conglomerado industrial, al destierro del mundo de la empresa.
En los últimos tres años ganó 318 millones de euros, que invirtió en motos
Harley Davidson, un yate, un avión y varias casas en las zonas más exclusivas de
Estados Unidos. También adquirió cuadros de Renoir y de Monet y olvidó, según la
fiscalía de Nueva York, abonar un millón de euros en impuestos por la compra de
las obras de arte. Se supo también que el empresario, de 55 años, había
aprovechado su puesto para conseguir buenos créditos a través de sus empresas.
Kozlowski se aferró a su puesto, pero el consejo de administración le obligó a
marcharse a casa.
'La desmesura acaba con los buenos gestores, pero esto suele darse más en
aquellos que además son propietarios, porque siempre quieren más. Es lo que les
ha pasado a algunos', explica el vicedecano del área de empresa del Instituto de
Empresa, José Luis Álvarez. Y deberían saber que las reglas del juego han
cambiado y que lo que antes se permitía, ahora se penaliza'.
Desde que saltó el caso Enron, que se llevó por delante a una de la auditoras
de mayor prestigio como era Arthur Andersen, las declaraciones sobre gestiones
fraudulentas o errores, incluso personales, han salpicado las biografías de
directivos de impecable trayectoria. Le ocurrió el pasado mes de noviembre al que
fue denominado directivo del siglo, Jack Welch, quien se jubiló entre grandes
aplausos en 2001, tras 20 años de brillante carrera en la presidencia de General
Electric (GE). Fue su ex esposa, Jane Baesly, la que en noviembre del año pasado
se vengó por una infidelidad e intentó manchar su nombre al relatar que Welch no
era un ejecutivo ejemplar, ya que seguía utilizando, una vez retirado, el avión y
el piso en Manhattan propiedades de GE, y además pasaba a la compañía los gastos
de las flores, el vino o la lavandería.
Le pasó a Villalonga
'Los directivos se han convertido en figuras públicas. Ser alto ejecutivo, en
estos momentos, es como ser político, se juega en el espacio público y los temas
personales también pueden salir a la luz. Le pasó también a Juan Villalonga ex
presidente de Telefónica cuando se separó de su esposa. El factor personal
complica, además, la tarea del directivo', explica el profesor del Instituto de
Empresa, José Luis Álvarez. Por ese deseo de poner rostro a toda empresa y por la
transparencia que exigen los mercados, algunos ejecutivos, que durante toda su
trayectoria se habían mantenido en el anonimato, han tenido que exponer su cara a
las cámaras fotográficas. Le pasó al presidente de Inditex, Amancio Ortega. 'Hoy
los responsables de las grandes compañías están sujetos al escrutinio y es
importante saber cómo trabajan. Eso implica fragilidad y determinados riesgos',
apunta Álvarez.
El consultor de Hay Group, Julio Moreno, continúa preguntándose cuando un alto
ejecutivo comete algún abuso: '¿Con su posición, qué razón tendría para hacer lo
que ha hecho?'. Y no le sirve la recurrente frase de que el poder corrompe. 'No
creo que sea así. Es, simplemente, que el poder no vacuna contra las pasiones de
los hombres. El hecho de que cuando un poderoso cae, lo haga con más alarma
social, con un efecto más llamativo que cuando el que ha cometido la falta o el
desliz sea un ser anónimo, no conlleva una explicación distinta', apunta
Moreno.
Para el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon el poder es una droga. 'A
muchos la ambición les puede y lo hemos visto, pero no podemos olvidar que una
persona va sumando a lo largo de su trayectoria a distintos personajes'. Y el
error, concluye Álvarez de Mon, es que muchas veces el personaje tiene tanta
fuerza que acaba ahogando a la persona.
Ser consejero delegado no es tan atractivo
Las cualidades más valoradas en los altos directivos son su integridad y la
visión de futuro. A esta conclusión llega un estudio elaborado por la consultora
Accenture en Estados Unidos, Europa y Asia a partir de encuestas a 250 altos
directivos. El 50% de los participantes indica que el puesto de consejero
delegado o el de presidente de una compañía ya no es tan atractivo. Están
sometidos a demasiadas presiones y sus cabezas, hasta ahora intocables, están
cayendo. En la memoria tal vez tengan la imagen cabizbaja del anterior presidente
del BBVA, Emilio Ybarra, cuando tuvo que dejar la entidad. O el bochorno que
debió pasar Jack Welch cuando vio impreso en los medios de comunicación el
acuerdo de su jubilación. El perfil de los altos ejecutivos de hoy es muy
diferente al que tradicionalmente hemos visto. En los últimos años ha
evolucionado, ha ganado en profesionalidad y en capacidad de adaptación a las
circunstancias. El nuevo perfil del alto ejecutivo lo han ido esculpiendo los
cambios que han venido sucediéndose en el sistema económico-financiero y en el
mercado mundial. Según el citado informe de Accenture, un alto ejecutivo tiene
que ser visionario y tener claro adónde quiere llevar la compañía en el futuro.
Además, tiene que saber innovar para ser más competitivo, gestionar bien los
recursos humanos y ser un ejemplo positivo para el equipo. También destaca la
importancia de los valores profesionales y morales que tengan los presidentes y
consejeros delegados, deben mantener la reputación y el liderazgo del equipo.
'Manuel Márquez , 'Las tentaciones han estado cerca'
La fiebre del oro de la nueva economía ha creado un efecto de espejismo que ha
hecho que algunos directivos se hayan sentido deslumbrados por una falsa
realidad. Así justifica la caída de algunos altos ejecutivos el director de
Spencer Stuart en Europa, Manuel Márquez. 'Las tentaciones han estado cerca y
algunos han caído, pero creo que el 90% de los directivos son líderes de verdad,
de esos a los que, como a los buenos entrenadores, siguen los atletas',
añade.Márquez echa mano de una frase de Isaac Newton para definir el liderazgo:
'He llegado alto porque me he elevado en hombros de gigantes'. Pues bien, saber
apoyarse en buenos equipos es el pilar sobre el que se sostiene un líder. 'El
buen directivo es el que está preocupado por su equipo y el que sabe que lo que
es bueno para sus colaboradores es bueno para él, y viceversa', explica. Añade,
además, que no hay que dejarse deslumbrar por nada y saber que la ética en los
negocios es muy rentable porque crea riqueza.
José Manuel Casado, 'La fortaleza del liderazgo es clave'
Los directivos, opina José Manuel Casado, socio de Accenture, han de tener una
pasta o personalidad diferente al del resto de los profesionales, debido, en
parte, a la alta rotación que tiene este colectivo. 'El contexto en el que
trabajan ha cambiado, ahora todo es mucho más incierto y todos los cambios que se
producen en el mundo empresarial afectan a la gestión', señala. Y explica que es
la falta de futuro la que hace caer a los altos ejecutivos. 'El liderazgo tiene
cada vez más fuerza y se ha demostrado que las empresas con un liderazgo eficaz
se han revalorizado hasta un 90%', añade. Para Casado, estamos en un contexto
empresarial que ha cambiado en los últimos meses y en el que hay una emergencia
de valores, como integridad y responsabilidad. 'Vamos hacia una sociedad día a
día más responsable, en la que cada error que se comete se sabe en todo el mundo
al instante'. Y asegura que la integridad es el elemento primordial que todo
directivo ha de tener en cuenta. 'La ambición corporativa es sana, la personal
no'.
José María Pujol, 'Los honores no hay que creérselos'
El año pasado fue elegido empresario ético del año por Spencer Stuart y The
Economist. Su trayectoria, como a José María Pujol, presidente de Ficosa, le
gusta advertir, ha sido hasta ahora impecable. Y así ha de ser para el resto de
los ejecutivos. 'Hay que dar ejemplo durante toda la vida porque aunque tengas
una carrera brillante y hayas cometido el más leve error, éste prevalece sobre el
resto de los aciertos', explica. Es el caso, 'por desgracia', de directivos como
Emilio Ybarra y Pedro Luis Uriarte, 'unas personas impecables que por un error o
por algo que ellos consideraban justo han manchado sus carreras'. Pujol, de 68
años, tiene una receta que siempre le ha acompañado: 'Cuando te dan honores no
hay que creérselos, porque un día te va mal y todo se va a hacer gárgaras'. Y
añade que el ejecutivo tiene que cuidar al máximo su imagen y hacer el trabajo
'conforme a lo que dicte la conciencia'. Lo grave, según Pujol, es 'obsesionarse
con lo que pueda ocurrir en el futuro o con lo que nos pueda pasar'. Está a favor
de la globalización, pero en contra de 'ser grande por ser grande'. Y eso va por
Ted Turner.
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