Las empresas, enfermas de 'cortoplacismo'
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Carles M. Canals, 02 Junio 2003
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Entrevista a Jaume Llopis, Profesor del IESE y consultor de empresas. Reclama
unas nuevas formas de gestión más éticas y menos dependientes del corto plazo.
Un futbolista metido a empresario y profesor. Jaume Llopis (L'Hospitalet del
Llobregat, 1942) era jugador de fútbol de primera división en el Elche. Lo dejó
porque en aquella ciudad no podía cursar Económicas. Al acabar la carrera hizo el
MBA del IESE y empezó un periplo profesional que le llevó a trabajar en
trece grupos empresariales: Martínez, Persán, De
la Viuda, Cecsa, Moulinex, Sarrió, Solís, Nestlé, Unión-El Fénix...
Durante cinco años fue consejero delegado del grupo familiar catalán Borges, en el que siguió como asesor hasta hace pocos días. Es
presidente de la consultora Altair y socio de la firma de fusiones
International Investment Group 2IG. Asesora a la compañía JSP de
Canarias, al grupo de
distribución Chedraui de México y al presidente del conglomerado
paraguayo A. J. Vierci. Es profesor de la escuela de negocios IESE y de su homólogo en México, el Ipade. Es autor del
libro Dirigiendo. Once factores clave del éxito empresarial.
Los ejecutivos de las compañías que están en bolsa se ven forzados a presentar
cada vez mejores resultados "porque de eso depende que los inversores sigan
confiando en la empresa". Se ha socializado la inversión en bolsa y los fondos de
inversión y de pensiones; estas entidades a su vez invierten en empresas grandes.
Para evitar que los inversores institucionales retiren sus fondos -lo que además
de bajar la cotización supondría que la empresa dispondría de menos recursos para
crecer- las empresas tienden a dar cada vez mejores resultados. "Eso hace que
sólo piensen en el muy corto plazo, tomen decisiones que hipotecan el largo plazo
y utilicen criterios contables cuanto menos discutibles. En el límite, se llega
al fraude y, aunque ha habido pocos casos, han hecho mucho daño". En los
recientes escándalos "ha habido falta de ética por parte de algunos directivos,
analistas y
auditores".
Precisamente uno de los puntos positivos de la empresa familiar -grande,
pequeña o mediana- es que no está sometida a la presión de los resultados
inmediatos "y sus directivos, sean o no propietarios, pueden pensar más en el
largo plazo". Aquí el problema es que en ocasiones se confunden los términos y lo
que debería discutirse en el seno del consejo de familia, o el órgano
equivalente, se discute en el consejo de administración.
En las multinacionales, en general la propiedad de las acciones está muy
atomizada, con lo que quienes mandan son los ejecutivos de la sede central del
grupo. Éstos imponen al consejo de administración los criterios que vienen de la
casa matriz, y los consejeros que no representan a ésta no tienen nada que hacer.
Es verdad que además son nombrados por el presidente y tienen una remuneración
demasiado elevada. Cuando se plantea un tema a discusión no tienen más remedio
que decir: Sí, señor.
Los consejos de administración de las empresas de propiedad pública tampoco
funcionan, porque los intereses que prevalecen son políticos, no empresariales.
Quienes representan a la Administración la mayoría de las veces no tienen
formación suficiente para mejorar el gobierno de la empresa.
Volviendo al síndrome del próximo trimestre, también sucede que los máximos
ejecutivos de las compañías cotizadas tienen una tentación próxima: muchas veces
su propia remuneración está ligada al comportamiento de los títulos de su empresa
en la bolsa, mediante bonos y stock options. Hay que revisar el sistema de
remunerar a los altos ejecutivos de las empresas cotizadas vinculado
exclusivamente a los resultados trimestrales o al precio de la acción, "porque se
ha demostrado que no guarda relación con la rentabilidad". Ha ocurrido como en el
fútbol: "lo que se paga se ha desmadrado y hay que volver a la realidad, porque
al final se está premiando la mala gestión".
Si la compañía obtiene malos resultados, "despedir al ejecutivo supone pagar
unas cifras desorbitadas, por los paracaídas previstos en su contrato". Llopis
propone que la remuneración variable tenga en cuenta la rentabilidad real de la
empresa. Ha de ser un sistema de premios y castigos ligado a unos objetivos y a
los logros individuales del ejecutivo. Hay que ver la marcha de la compañía en su
conjunto, a corto y largo plazo. Si el premio depende sólo de la cotización o de
los resultados trimestrales, "es una tendencia muy humana retrasar al año
siguiente una inversión publicitaria que haría aumentar las ventas".
Por lo que se refiere a las auditorías, es muy positiva la tendencia de
separar esta función de la consultoría y también cambiar de firma auditora de vez
en cuando. "Si tu cliente te paga mucho dinero al cabo del año, es difícil que no
escuches sus sugerencias". A Llopis también le parece acertado que sean los
independientes quienes configuren el comité de auditoría del consejo de
administración de las empresas.
Otra gran falacia fue hablar en términos de ebidta: el beneficio descontados
los intereses, amortizaciones, impuestos y depreciación. "Es un engaño y una
excusa que utilizan las empresas que tienen pérdidas" para dar una apariencia de
bondad a sus malos resultados. Eso ha sucedido sobre todo en las empresas
tecnológicas, que se consideraban una excepción, como si las demás compañías no
tuvieran que pagar impuestos o intereses o efectuar amortizaciones. "El ebidta es
una trampa que se inventó cuando surgió la gran burbuja tecnológica para ir
comprando empresas, incluso a precios desorbitados, apalancándose. Ese término
era una excusa, una huida hacia adelanta para crecer desaforadamente. Como mucho
yo admito que se hable en términos de cash flow, que es lo que la empresa genera
de tesorería".
A juicio de Llopis, también en los últimos años hubo una desaforada carrera
hacia las fusiones: "A la hora de la verdad, no hay fusiones: hay compradores y
vendedores, vencedores y vencidos, absorbentes y absorbidos". Cuando se produce
una fusión, a corto plazo las cotizaciones suben, porque el inversor descuenta
que la empresa será más competitiva y rentable en el medio plazo. "Pero en el 70%
de las fusiones que se han hecho en el mundo, se ha demostrado que a medio plazo
no se ha aportado más valor para el accionista: sólo se han beneficiado los
especuladores a corto plazo, y han salido perdiendo las propias empresas, los
inversores a largo plazo y los trabajadores", porque ha habido despidos. "Una vez
más, se ha partido de la falsa hipótesis de que cuanto más grande es una empresa,
más competitiva es, cuando en realidad lo importante es coger un nicho de mercado
(geográfico o
de producto) y ser el mejor".
Para mejorar los consejos de administración, "hay que dar entrada a miembros
independientes de verdad, que no estén vinculados ni a la gestión ni a ningún
grupo accionarial". Varios profesores del IESE, como Miguel Ángel Gallo, Felipe
Prósper y Llopis, dice este último, han decidido poner condiciones antes de
aceptar formar parte de un consejo de administración. "Primero: no queremos que
se nos pague demasiado, para tener libertad e independencia para decir lo que
pensamos. Que, si nos echan, no se vea afectado nuestro nivel de vida". Eso
supone aceptar una remuneración que para cada consejero no suponga más del diez
por ciento de sus ingresos totales, lo que podría suponer entre 30.000 y 60.000
euros al año.
También exigimos que los consejeros externos sean evaluados por el presidente
al menos una vez al año, para comprobar que se están ganando su sueldo. Además,
que se nos envíe al menos con una semana de anticipación todo lo que se vaya a
discutir". Con esta medida se trata de evitar que el consejero delegado llegue a
una reunión con una propuesta, entregue un informe de cincuenta páginas
proponiendo una inversión de seis millones de euros y pida a los consejeros que
voten sobre la marcha. "Si tienes tiempo de estudiar el tema, puedes ser crítico
y dar una opinión cuidadosa".
No es fácil solucionar el síndrome del próximo trimestre, porque es un pez que
se muerde la cola. Pero hay posibles vías para solucionarlo. En primer lugar,
"pasar un poco de los analistas y pensar más en el largo plazo", para lo que hay
que ganarse la confianza de los inversores. También hay que hacer más eficaces
los consejos de administración y las juntas de accionistas. En éstas, "los
minoritarios no tiene capacidad de defensa y se ven forzados a la pasividad para
hacer oír su voz y su criterio".
Otra cuestión importante es que el consejero independiente tenga la
oportunidad de incluir temas en el orden del día: por ejemplo, conocer la
remuneración de los directivos de primer nivel, pedir información sobre el
resultado de una inversión realizada hace años o sobre el cambio logístico del
que se habló en el pasado y del que no se ha vuelto a informar. Es razonable que
el consejo se reúna al menos seis veces al año (mejor doce) y que duren un mínimo
de tiempo. "Es demasiado frecuente que se convoquen a las doce, el consejero
delegado hable durante dos horas, a continuación haya una opípara comida y luego
te den las dietas. Lo razonable es que, por ejemplo, empiecen a las diez de la
mañana y terminen a las cinco o seis de la tarde, para poder profundizar en los
temas", apunta el profesor de la escuela de negocios IESE.
© Expansión
Gestión ética y co
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